根據(jù)初步了解，該公司已經(jīng)持續(xù)進行了多年的績效考核，每個崗位都有考核表，每月上級都對下級考核評價。從紙面文件和考核流程表面來看，這樣的過程無疑是完善而嚴謹?shù)�。但是在現(xiàn)場與員工們溝通時，員工卻發(fā)出了他們的心聲：
1. 形式化嚴重：很多員工反映公司的績效考核形式化嚴重，評價內(nèi)容不一定是真實工作情況的反饋。
2. 評分模糊：每個月發(fā)放考評分數(shù)時，評分者給出的分數(shù)大多數(shù)是模糊不清、不具體明確。
3. 缺乏透明度：實際扣除的分并不多，但如何被打低分卻始終沒人講清楚。
4. 員工興趣減弱：員工對這種流于形式的績效考核逐漸失去了興趣和重視。
評分基本是97、98分，差個1、2分沒啥意思，領(lǐng)導(dǎo)也不能評100分。有位老員工很無奈地向我們透露狀況。這個觀點具有代表性，因為它反映出了現(xiàn)階段企業(yè)存在的一種普遍現(xiàn)象——大家對這樣形式化、缺乏實際指導(dǎo)意義的績效體系幾乎喪失了期待。而對于一些新入職或正在奮斗中的年輕員工來說，這種頻繁出現(xiàn)的不透明和敷衍態(tài)度更是挫敗感十足。
當(dāng)時就有幾位敢于直言的員工問：“其他企業(yè)是不是也是這樣？怎么才能真正發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用？”這些疑問背后不僅僅承載著他們對工作公平性的渴望，更折射出一個更加廣泛的問題：現(xiàn)代化管理工具為何如此難以在實際操作中取得理想效果？
針對這些疑惑，我們從績效優(yōu)化角度進行了深入剖析，并給公司提出了一系列建議。這些建議主要包括以下幾個方面：
1. 明確目標與細化指標
公司的評價內(nèi)容相對寬泛，沒有非常具體完全的標準細則，這樣很容易導(dǎo)致評估者隨意打分。
公司需要根據(jù)不同部門和崗位設(shè)定明確且可衡量的指標。例如，對于銷售部門，可以設(shè)立業(yè)績達成率、新客戶開發(fā)數(shù)量等硬性指標；對于生產(chǎn)制造部門，可以考慮提前交貨率、質(zhì)量合格率等。
同時，還需注意覆蓋軟性評估如團隊合作、創(chuàng)新精神等方面，以確保全面性。
2. 加強溝通與反饋機制
績效施行需要不斷與被考核者交流他們在某個時間段內(nèi)所做出的表現(xiàn)以及需要改進之處，以保證信息傳遞渠道暢通、反饋及時。
通過面對面形式或例會，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)及短板問題進行匯總總結(jié)，從而形成一種良好的內(nèi)外循環(huán)互動。
3. 引入第三方評審組或獨立顧問
這對于解決內(nèi)部“人情關(guān)系分”等問題尤為重要。
當(dāng)涉及跨部門或者核心人員時候，不妨適時引入獨立第三方專業(yè)團隊加入或外部專業(yè)顧問，參與指標設(shè)計及呈送審核工作，以避免單一層級審批可能出現(xiàn)過于主觀化，從而進一步提升公允性和科學(xué)性。
4. 推行360度全方位反饋系統(tǒng)
讓同事之間坦誠互評，相互監(jiān)督，彼此激勵形成聯(lián)動氛圍。
同理，即使下屬也可以給予上級反思意見，以加深有效協(xié)作，提升員工凝聚力和綜合運營能力。
5. 在獎懲制度上下功夫
不管是在精神鼓勵還是物質(zhì)獎勵方面，公司都應(yīng)該樹立績優(yōu)榜樣。
通過各種方式如獎金發(fā)放、升級晉升、調(diào)動、精神激勵等輔助手段，例如表彰先進集體，經(jīng)常鼓勵創(chuàng)新和分享成功案例等，促進和帶動員工的積極心態(tài)，提升整體團隊士氣。
該企業(yè)的績效管理存在的現(xiàn)象似乎很普遍，近期服務(wù)的3家企業(yè)基本存在這種狀況，他們有績效，老板也自我感覺還行�？僧�(dāng)?shù)谌缴钊雴T工實際工作了解后，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的績效做了這么多無用功。面對這種企業(yè)自以為“正常”的考核現(xiàn)狀，如果不及時調(diào)整，員工的活力將會被消失殆盡，企業(yè)發(fā)展的支撐力量將會越來越弱，到時再去調(diào)整，將會更加困難。這時，企業(yè)老板一般會認為調(diào)整難是“員工素質(zhì)能力弱”導(dǎo)致的，殊不知員工素質(zhì)弱化是你昨天無效的績效管理導(dǎo)致的。所以，企業(yè)的績效管理必須做，但不能盲目地去做，只有通過科學(xué)的、規(guī)范的方法，植入正確的理念，采取合適的工具，才能更好發(fā)揮績效考核的作用，提升員工的積極性和工作效率，否則會適得其反，績效成為企業(yè)發(fā)展的障礙卻未覺。
