大家經(jīng)常聽到平衡計分卡（本文中簡稱 BSC）從績效管理出發(fā)，可以理解為：是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理體系。 

BSC包括的核心內(nèi)容

主要內(nèi)容包括

三個主體：股東、顧客、員工三個利益相關(guān)者；

四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長四個關(guān)聯(lián)層面；

五個平衡：財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)、企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間、組織內(nèi)部群體與外部群體、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間五個平衡

BSC績效管理需要搞清楚的事情

用平衡計分卡實(shí)施績效管理，按照實(shí)施步驟來看，需要搞清楚如下事情：

第一，定義遠(yuǎn)景：闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施；

第二，長期目標(biāo)設(shè)定：定義財務(wù)目標(biāo)及應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動；

第三，當(dāng)前形勢描述：在客戶方面現(xiàn)狀，客戶如何看需達(dá)到的財務(wù)目標(biāo)；

第四，采取地戰(zhàn)略計劃：公司明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價值所必需的內(nèi)部過程；

第五，為不同的體系和測量程序定義參數(shù)：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神，自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？

BSC績效實(shí)施難點(diǎn)‍

使用平衡計分卡推進(jìn)績效管理，有一定的難度。

指標(biāo)體系較建立并非大家想象的進(jìn)行分解接能完成，它的建立有一定困難；

使用平衡計分卡，指標(biāo)數(shù)量會過多；

使用平衡計分卡，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到大家想的那樣明確。

因此，企業(yè)實(shí)際推行績效考核時，除了掌握每個考核方法的特點(diǎn)和優(yōu)缺點(diǎn)外，還要特別注意把握工作性質(zhì)，分析其分解和量化的可能。 管理者需要建立完善相應(yīng)的規(guī)則制度，具備一定的合作精神。

【圖示舉例】BSC績效管理設(shè)計

BSC績效管理體系設(shè)計方法一般分為六步，以企業(yè)的戰(zhàn)略和價值定位為起點(diǎn)，將企業(yè)的戰(zhàn)略具體描繪成企業(yè)的戰(zhàn)略地圖、確定相應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域及衡量這些關(guān)鍵績效領(lǐng)域達(dá)成與否的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

具體操作步驟按如下七步進(jìn)行：

第二，繪制戰(zhàn)略地圖，分解關(guān)鍵績效指標(biāo)

第三，制定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)

第四，設(shè)計績效管理流程

       平衡計分卡不僅僅是績效管理工具，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將企業(yè)的戰(zhàn)略與運(yùn)作面的預(yù)算管理流程、員工的獎勵流程等相互連接起來。

第五、制定個人績效指標(biāo)‍

 個人績效指標(biāo)制定的一般規(guī)則：

①部門的指標(biāo)就是部門主管的績效指標(biāo)；

②個人指標(biāo)最好同時包含財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長的指標(biāo)；

③個人指標(biāo)的總數(shù)控制在6-8項(xiàng)；

④下屬個人指標(biāo)應(yīng)支持其主管記分卡指標(biāo)的達(dá)成；

⑤個人指標(biāo)應(yīng)同時包含結(jié)果性指標(biāo)與績效驅(qū)動因素指標(biāo)；

⑥主管的績效應(yīng)至少包含一項(xiàng)有關(guān)發(fā)展、指導(dǎo)和教育員工的目標(biāo)與指標(biāo)；

⑦個人指標(biāo)根據(jù)工作性質(zhì)包含一項(xiàng)支援其他部門的指標(biāo)；

⑧任何更改須經(jīng)主管與員工雙方同意。

第六、績效考核與薪資及獎金的關(guān)聯(lián)‍

①確定薪資中浮動部分與基本部分的比例。

不同層級的員工可以規(guī)定不同的比例，一般越是高層的員工浮動部分可以越高。該浮動部分績效相關(guān)聯(lián)

②設(shè)定員工可參與計算浮動部分工資的門檻。

③ 將最終得分與浮動工資連接。

第七、后續(xù)工作‍

明確某些績效指標(biāo)的概念和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源；

建立起績效管理的資訊系統(tǒng)，統(tǒng)一收集和管理績效數(shù)據(jù)；

明確績效指標(biāo)與員工的激勵機(jī)制相銜接的規(guī)則；

根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整公司、部門績效指標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)值；

基于部門的績效指標(biāo)，由部門主管逐級與下屬共同制定個人績效指標(biāo)和目標(biāo)值。

      

      基于平衡計分卡進(jìn)行績效管理是一項(xiàng)非常系統(tǒng)的工作，也是一個相對復(fù)雜的工程。企業(yè)使用平衡計分卡，使用得當(dāng)，則會起到事半功倍的效果，如果使用不當(dāng)，則會半途而廢，甚至付出沉重的代價。對于很多本身戰(zhàn)略就不清晰，目標(biāo)就不明確的中小企業(yè)，一定慎重使用。‍

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